Rozhovor: Pavel Vincík - Dobrý manager musí mít alespoň základní ekonomické ponětí o fungování firmy

Advokacie je podnikání jako každé jiné, a asi se shodneme, že i v advokátní kanceláři je třeba věnovat se managementu. Co konkrétně to v praxi větší advokátní kanceláře znamená?

Jak správně uvádíte, advokátní kancelář je třeba od určité velikosti řídit jako kteroukoliv jinou firmu. V rámci managementu naší kanceláře se tak samozřejmě vedle práce pro klienty musíme věnovat finančnímu řízení, řízení lidských zdrojů (včetně permanentního vzdělávání), provoznímu řízení (zejména administrativa) a marketingu (včetně jeho podstatné složky business developmentu).

Management je označován také jako umění řízení a říká se, že dobrým manažerem se člověk rodí. Jak si podle Vás stojí advokáti v roli manažerů svých advokátních kanceláří?

Souhlasím pouze částečně – s nulovým ekonomickým povědomím se člověk dobrým managerem nikdy nestane. Chci-li být dobrým managerem, tak musím nejprve získat alespoň základní ekonomické ponětí o fungování firmy. A pokud se k tomu přidá právě ten cit pro správné rozhodnutí ve správný čas, o kterém mluvíte, a se kterým se skutečně člověk musí narodit, pak se teprve jedná o kvalitního managera.

Zcela určitě jsou mezi advokáty dobří manageři, nicméně můj osobní názor je, že jsou spíše v menšině. Je to dáno především obecným nastavením právníků. Advokáti jsou s ohledem na své vzdělání a prostředí, ve kterém se pohybují, mnohem více opatrní, což většinou vede až k nulové toleranci vůči rizikům. A každý manažer musí být ve světě businessu schopen nést určitou míru obchodního rizika. Manager musí v každodenním životě přijímat rozhodnutí, která jsou spojena s většími či menšími riziky. Obchodní rozhodnutí bez rizika většinou neexistují, takže obezřetná povaha advokátů pak vede k tomu, že nejsou schopni přijímat rozhodnutí včas. Žádné rozhodnutí je v konečném důsledku zpravidla horší než špatné rozhodnutí. Nicméně situace se postupem času zlepšuje, neboť je stále více advokátů, kteří si tuto naši obecnou slabinu začínají uvědomovat.

Vzděláváte se v této oblasti systematicky?

Na systematické vzdělávání není bohužel čas. Advokacie s sebou, na rozdíl od většiny ostatních povolání, nese nutnost celoživotního vzdělávání ve svém oboru. Správný advokát musí neustále sledovat změny zákonů, vývoj judikatury, což samozřejmě zabírá hodně času. Osobně bych se samozřejmě rád vzdělával více i na poli managementu, reálně si však musím vystačit se svým ekonomickým vzděláním a lety načerpanými zkušenostmi.

Žijeme v době turbulentního technického vývoje, naproti tomu advokacie je profese značně konzervativní. Jak tento protiklad překonat, aby šla advokátní kancelář s dobou?

Okolnosti donutí i konzervativní advokáty, aby šli s dobou. Advokacie se stále více a více stává tzv. komoditním businessem. Klienti jsou za naše hodinové sazby stále náročnější na efektivitu našeho poradenství. Doby, kdy klient platil hodinové sazby a nehleděl na množství času stráveného na případu, jsou nenávratně pryč. Klienti mají stále jasnější a konkrétnější povědomí, kolik který úkon může zabrat času. Vytváří tedy na nás tlak, abychom pracovali maximálně efektivně. Prostor pro zvýšení efektivity v oblasti lidských zdrojů je již značně vyčerpán, pozornost tak bude třeba upřít především do oblasti IT (SW) a procesů.

Drtivá většina advokátů v České republice poskytuje právní služby samostatně, mimo korporátní advokacii. Pokud by někdo uvažoval o změně a chtěl rozjet advokátní kancelář s několika zaměstnanci, na co by měl myslet hned na začátku?

Domnívám se, že rozjíždění advokátní kanceláře s několika zaměstnanci „na zelené louce“, funguje v praxi pouze formou tzv. spin-off (odštěpení) několika právníků z větších advokátních kanceláří. Alfou a omegou právního businessu jsou totiž klienti. Budování klientely trvá poměrně dlouho, neboť bez vytvoření vztahu důvěry mezi advokátem a klientem nelze advokátní služby reálně poskytovat.

Takže k Vaší otázce – pokud by někdo chtěl rozjet advokátní kancelář s několika zaměstnanci, musí mít nejprve zabezpečenu klientelu, která mu přinese dostatek prostředků pro financování chodu kanceláře. V rámci spin-offu si zpravidla advokáti berou s sebou i významnou část klientely, která jim umožní v počátku etablování na trhu a následný rozvoj. Kancelář a zaměstnanci totiž stojí každý měsíc peníze a advokát musí vědět, odkud přijdou. Tato úvaha je důležitá především při úvaze ohledně zaměření nové kanceláře, tedy zda se kancelář bude věnovat převážně transakčnímu nebo běžnému (tzv. on-going) poradenství. Transakční poradenství představuje vyšší realizovatelné hodinové sazby a nižší senzitivitu klientů k množství účtovaných hodin (zejména v případě úspěšné transakce), na druhou stranu je ovšem velice náchylné na pravidelné ekonomické cykly. V rámci běžného poradenství sice nedosáhnu transakčních hodinových sazeb, na druhou stranu však můžu poměrně spolehlivě plánovat své příjmy a cash-flow. Naší kanceláři se vždy v minulosti osvědčil rozumný mix obou variant.